Fin septembre dernier, l’OMS a salué en l’efficacité de la stratégie politique et sanitaire de la Nouvelle-Zélande face à l’épidémie de COVID-19, qui a frappé ce pays de 5 millions d’habitants, avec une densité d’habitants 5 fois ½ inférieure à la France et comparable à la Suède.
Pourquoi cette reconnaissance ? Pour quelle « Victoire » ? (En prenant la précaution préalable, que, comme devant tout modèle épidémique, la résurgence est toujours une option). Alors que les modélisations des épidémiologistes Néo-Zélandais anticipaient jusqu’à 14.400 morts si la stratégie, choisie de suppression/élimination, du virus échouait, le nombre de décès cumulés depuis l’apparition du premier cas le 28 février plafonne à 25 victimes pour un total cumulé de 1.963 cas au 1er novembre. L’OMS promeut la stratégie d’élimination du virus retenue par la Nouvelle Zélande comme un modèle transposable pour d’autres états à travers le monde.
Le propos de cet article n’est pas de dresser un bilan de santé publique, ni de comparer les résultats mais de se concentrer sur les postures de management et de communication de crise du gouvernement Néo-Zélandais, incarnées, au sens plein du terme par la Première Ministre Jacinda Ardern.
La prise en compte précoce et effective des « signaux faibles »
Alors qu’aucun cas n’était reporté dans le pays, et avant même l’alerte de l’OMS, le gouvernement a restreint l’accès au territoire national (des vols en provenance de Chine, Italie, Iran, interdiction d’escales des navires de croisière, annulation des rassemblements de masse, mesures de prévention auprès des personnes potentiellement vulnérables… Les exemples sont multiples mais spectaculaires à un stade aussi précoce du risque pandémique. Actions soutenues par un plan de communication cohérent (cf plus bas).
Un Choix Stratégique radical : L’élimination du Virus.
Comme la plupart des pays, la Nouvelle-Zélande avait un plan de gestion « classique » des risques pandémiques, basé sur des principes standards d’atténu
ation des effets du virus, ralentissement de circulation, avec un objectif d’écrêtement permettant la prise en charge des patients. Aux antipodes (pas uniquement géographiques) de la Suède, laquelle, pour faire caricatural, a privilégié une recherche d’une « immunité collective » en tentant de préserver la vie sociale et économique, cette option a été alors explicitement rejetée par la Nouvelle-Zélande. Le gouvernement a abandonné le plan standard et a choisi, une stratégie d’élimination du virus, avec l’objectif de mettre totalement fin à la transmission du COVID-19 à l’intérieur de ses frontières, ou plus précisément à savoir d’où viennent les cas quand ils surviennent.
Un dispositif cohérent de mesures strictes et une rapidité des mesures et de leur mise en place.
Avec un passage en quelques jours à un confinement drastique de sept semaines, masques, quarantaine des cas suspects puis diagnostiqués. La Nouvelle Zélande est dans le top du classement de l’exigence des mesures de lutte contre la pandémie. « Government Response Stringency Index Values » (1). Parallèlement déploiement effectif d’une campagne de Test/Traçabilité/Isolement effectivement mise en place, base de toute la stratégie d’élimination du virus.
Une Communication consistante, transparente, positive et fédératrice du gouvernement. 
L’état a partagé la stratégie exigeante et risquée d’éliminations du virus. Ces mesures radicales et strictes dans leur application ont été communiquées dans une dynamique d’espoir et de réussite, sans tromperie, sans peur et sans analogie guerrière. Si les bénéfices attendus étaient évidents : peu de malades, peu de morts, une sortie de crise avec une reprise économique dans de bonnes conditions, les risques économiques et sociaux d’un confinement radical étaient potentiellement considérables et présentés comme tels. Cette transparence, l’authenticité, et la responsabilisation adulte de la population ont suscité une mobilisation de la nation consciente de son unité autour de valeur, d’un objectif clair et simple et d’une autorité souveraine. Le tout étant illustré par un niveau de confiance quasi incomparable dans la capacité du gouvernement et de son leader pour conduire la crise. Par ailleurs plus de 2 millions de Néo-Zélandais ont téléchargé l’application de traçabilité.
La stratégie de communication mise en place est un modèle de référence.
Dans une première phase, avant même que le virus ne pénètre sur le territoire, simultanément avec le déploiement des premières mesures, l’état a commencé à informer et communiquer sur l’enjeu pour le pays de se préparer, de protéger la population, d’anticiper sur les mesures qui pourraient être prises selon la stratégie qui sera retenue. Cette phase de « préparation de la population » responsabilisante, réassurante face à un risque clairement énoncé, est critique dans toute crise. Même si cette étape est souvent négligée, au motif que « le temps nous a manqué », si le temps manque, le concept et les messages doivent alors trouver leur place dans les premières communications.
Quand la stratégie d’élimination du SARS-COV2 a été retenue, les risques, la finalité attendue, les efforts demandés à la nation ont été énoncés sans détours, et les mesures fermes immédiatement mises en place. Dans cette deuxième phase, la communication reposait sur trois piliers, éducation/information, la solidarité sociale, et la mobilisation des Néo-Zélandais. Cette communication sans atermoiements était fondée sur des valeurs qui ont profondément mobilisé et engagé la population, « Mon équipe de 5 millions de Néo-Zélandais » comme l’avait alors nommée Jacinda Ardern.
A partir du 20 avril, lorsque la Première Ministre a annoncé, un plan de déconfinement très partiel et très contrôlé, la communication sans négliger la gravité de la situation passée et qui devait rester prégnante, mettait en valeur la notions de succès, de première victoire collective. Parallèlement, si le niveau d’alerte a été baissé, les messages demeuraient très simples et clairs pour les semaines à venir :
« We ask that you still keep your distance from those in your workplace, and to reduce the risk further, make sure you stick to your bubble at home. We are opening up the economy, but we are not opening up people’s social lives. For the very reason that we need to reduce down our risk as much possible”
Un plan enfin parfaitement séquencé, avec des « milestones » responsables et sans promesses allusives, un suivi de performance quotidien, une segmentation des médias, avec une place importance dédiée aux médias sociaux (Facebook).
Une voix, un visage de la crise qui incarne le commandement et la confiance.
La Première Ministre avec un score de 92 % de confiance de la population dans sa gestion de la situation, a conduit son parti à la victoire lors des élections législative du 17 octobre, avec la majorité absolue au premier tour, pour la première fois depuis 1996. Cette même cheffe du gouvernement avait déjà été confrontée dans les douze derniers mois à un at
tentat terroriste qui avait provoqué 51 morts et une éruption volcanique en décembre avec une vingtaine de victimes, suivi d’un tremblement de terre d’une magnitude de 5.6, le 25 mai dernier en pleine conférence de presse.
Dans un prochain article, nous analyserons dans le détail, l’ensemble du dispositif de communication mis en place par le gouvernement, avec un regard spécifique sur le rôle personnel majeur qu’a joué la Première ministre durent toute cette crise, et son impact déterminant.
Une Capacité à remobiliser
Après la levée du confinement fin mai, avec un endiguement quasi complet de l’épidémie et un déconfinement monitoré, la Nouvelle Zélande a connu une période de 102 jours sans aucun nouveau cas. Quand en août un cluster est apparu à Auckland, la plus grande ville du pays, un nouveau confinement strict a été remis en place. Devant la disparition des cas, toutes les mesures ont été levées et le 18 Octobre, les All Blacks ont battu les Wallabies (Australie) 27 à 7 dans un stade d’Auckland comble !
Conclusion
On ne peut bien évidemment pas circonscrire les leviers de gestion d’une crise sanitaire aux périmètres du leadership et de la communication, mais ce sont des leviers majeurs de succès, qui marquent la différence dans tout type de crise quelque soit sa nature et son contexte.
Par ailleurs, si la personnalité et l’approche de Jacinda Ardern ne sont pas supposées être un modèle universel, il n’en n’est pas moins vrai que le charisme, l’empathie, l’authenticité, la proximité et la capacité de décision sont universellement exportables. Ces dimensions peuvent faire l’objet d’assessment que nous menons pour identifier les leaders de crise dans les organisations, en promouvant la répartition de responsabilités à parts d’importances égales que de manager la crise et diriger les activités opérationnelles pendant la crise.
Enfin, et cela se vérifie durant la période que nous traversons, des études montrent que les femmes se montrent particulièrement performantes en position de leadership en période de crise (2), avec un style de communication favorisant le dialogue et construisant des réseaux d’alliés, une autre étude a tout récemment démontré que les femmes étaient perçues comme des leaders plus éthiques que le genre masculin.
- https://coronameter.net/government-response-stringency-index/
- Bruckmüller, S. , and N. R.Branscombe . 2010. “The Glass Cliff: When and Why Women are Selected as Leaders in Crisis Contexts.” British Journal of Social Psychology 49 (3): 433–451.doi:10.1348/014466609X466594
- Gigliotti, R. A. 2016. “Leader as Performer; Leader as Human: A Discursive and Retrospective Construction of Crisis Leadership.” Atlantic Journal of Communication 24 (4): 185–200. doi:10.1080/15456870.2016.1208660
- Maiorescu, R. D. 2016. “Crisis Management at General Motors and Toyota: An Analysis of Gender-Specific Communication and Media Coverage.” Public Relations Review 42: 556–563. doi:10.1016/j.pubrev.2016.03.011.
- Elliot, C. , and V.Stead . 2018. “Constructing Women’s Leadership Representation in the UK Press during a Time of Financial Crisis: Gender Capitals and Dialectical Tensions.” Organization